以华为战略之思维，助力复旦EMBA开拓课程新视野

原创分享

　　近日，在“君子知道”人文商道讲堂上，复旦大学EMBA特邀前华为终端首席战略官芮斌、复旦大学管理学院教授卢向华，从“战略思维”的底层逻辑出发，结合华为终端转型成功的案例，从战略思维的艺术性和技术型切入，深入剖析华为终端战略的起源、思考逻辑和布局规划，探讨华为从聚焦产品到用户经营，再到构建生态的转变，并最终形成开放共赢的商业生态的过程，对于不确定性时代下制定企业战略的启示。
　　
　　
　　
　　芮 斌
　　
　　好利科技CEO
　　
　　前华为终端首席战略官
　　
　　芮斌，好利科技CEO。曾任华为终端首席战略官，专注企业战略研究近三十年。
　　
　　拥有独特的外企+国企+民企“多边形”高管经验：曾于英特尔工作11年，从事技术战略，拥有多项全球专利；在新媒体崛起时代，加入上海文广集团，主管新媒体数字化转型；在移动互联时代加入华为，主管终端战略，参与并见证华为消费业务的成功转型。
　　
　　同时，芮斌在投资领域有丰富经验和资源积累，参与了多家公司投资和并购项目，担任多家上市公司董事和独立董事。
　　
　　
　　
　　卢 向 华
　　
　　复旦大学管理学院教授
　　
　　卢向华，复旦大学管理学院教授/博导，国家自然基金杰出青年基金项目获得者。她的研究方向为新技术驱动的用户行为、企业技术创新管理、数字经济等。她从事互联网与新技术创新创业的研究与教育超过10年，主要教授《技术创新与研发管理》、《企业数字化管理》、《互联网新技术与新业态》等课程，并为多家企业与政府机构提供咨询顾问服务。她在国内外高水平期刊上发表学术论文40余篇，其中包括Management Science， Journal of Marketing, Marketing Science, Information Systems Research等顶级期刊论文多篇。
　　
　　什么是“战略的战略”？
　　
　　2018年，美国政府宣布制裁华为。与此同时，华为推出鸿蒙系统自救。陷落与重生一起发生，你觉得这仅仅是巧合吗？
　　
　　战略改不了命，但能转运
　　
　　咱们从一个故事讲起——
　　
　　2012年我刚加入华为的时候，华为的消费者业务（后改名华为终端业务）刚刚起步。在一次公司内部的汇报会议上，我们向任总提出：“公司是不是需要做一套自己的操作系统？”任总当即否决：“我们不做。”既然公司层面不支持做操作系统，那为什么在2018年美国制裁华为的生死时刻，鸿蒙系统怎么就能突然横空出世了呢？既然没有规划，为什么华为能做成这个事情？
　　
　　这颇令业界意外和费解。
　　
　　其实，从业务层面可以做显性解释。2015年，华为消费者业务CBG成立了新的软工部，部长王成录，他扩充研发团队到几千人，又花了几年时间，从安卓底层代码开始，重新改写并优化当时称为“华为Emotion UI”的老系统。这就是为什么华为2018年受制裁时，能快速拿出“鸿蒙”以转运的原因。
　　
　　那么，既然任总已经明确不做操作系统，怎么还是有团队做了呢？这就又要从组织和系统的角度来做隐性解释。在一次小范围的领导会议上，任老板说：“你们这帮人经常背着我做一些公司并不想做的东西，我其实是睁一只眼闭一只眼。你们知道为什么清朝和明朝两三百年不到就垮掉了？是因为王朝刚开始的时候是个正金字塔的结构，但是随着皇帝生皇子、皇子生皇孙，以及贵族权臣等利益集团越来越大的时候，这个金字塔的结构就发生了反转。越来越大的利益集团成为朝代被压跨的根本原因，很多国际大的通讯公司都是这样衰败的。对于企业来讲也是如此，公司即使把钱浪费在一些看似没有马上应用的研发里面，多一些专利，都比发给利益集团更合适。”
　　
　　
　　
　　对看似不能变现的东西也投入研发，这是任总对组织和系统的哲学思考。所以，华为每年都要把15%的收入作为研发投入，这也是历年来的基本法则。再回到王成录决策开发底层系统的时刻，华为当时的终端业务可以做到一两百亿美元的收入规模，15%则是高达二三十亿美金的研发预算。那么这些用于研发的钱怎么花？就应该花在扩大研发队伍对安卓操作系统底层代码的优化改写上来，砸出一亿行代码！简单理解，重视科技投入就是华为日后做出鸿蒙的根本性原因。即便华为并没有提前规划做自己的操作系统，但危机来了，华为能拿出备份方案，这就是战略规划背后的其他因素导致了正确的结果。战略有时不是规划出来的，是基本的文化和体系保证下长出来的。
　　
　　现在，华为是一家非常重视战略规划的公司，每年都会滚动对战略进行规划和刷新。虽然研究华为的学者或者熟悉华为的人知道，华为早期也有过战略失误，但是进入2000年以后，大的战略失误概率就越来越小了，这是为什么呢？其实跟上面的鸿蒙问世一样，都可以归结为一个基本的问题：
　　
　　决定和保证战略规划的正确性的，到底是什么因素？
　　
　　顺着这个问题的思考逻辑，咱们就要去寻找现象背后起决定作用的源代码。我们来类比一下中国传统文化中常讲的一个规律：
　　
　　一命二运三风水，四积阴德五读书。
　　
　　一曰“命”。“命”其实是很难改的。我到50多岁以后就发现有些命是改不了的。2019年上映的一部电影叫《哪吒之魔童降世》带火了一句话：“我命由我不由天。”我当时第一感觉就是“Too young too simple”。我们人类的基因里有30亿个碱基对（ATGC），一旦确立以后，基本上你的性格、长相、身高、肤色、血型全部都定了。某种意义上，你的“命”在30亿个碱基对形成的时候就大体定好了，这是改不了的。
　　
　　二曰“运”。“运”是周期、是Cycle。人一定是有高点、有低点的，到达高点一定也是走向低点的开始。个人有个人的运，企业有企业的运，国家有国家的运。我们在运好的时候，要努力去跟企业的运、行业的运、国家的运同频，形成更高点；个人运不好的时候，要通过企业、通过行业、通过国家的上升运势做一下对冲和抵消，以不至于更差。
　　
　　三曰“风水”。这个概念如何理解呢？风和水都是动的，风遇水则止，止则成“气”。气的英文不是“Air”，而是“Energy（能量）”。中国人认为什么叫做好风水呢？就是能量在空间的聚集地。学建筑的其实都是信风水的，为什么住宅卧室设计要小一些，是因为它能够聚能量。某种意义上讲，选职业、选合作伙伴、选赛道、选学校其实也是在选风水。
　　
　　四曰“积阴德”，这其实有两个含义：首先是“连接”，是我们跟外界的连接。到一定的年纪，学习能力会下降，怎么保持竞争力？靠的是“连接力”。你的连接数量决定了你的社会价值。互联网行业有一个“梅特卡夫定律”Metcalfe’s law，即一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方。同样，你拥有的连接点的平方也决定了你的价值。第二就是分享，如果我们只有连接没有分享，这个关系是弱连接，只有不断通过分享价值、分享信息，才能构建强连接。只有对别人有价值，才能形成自我价值。这就是积阴德。
　　
　　五曰“读书”，读书就是学习，不仅仅是课堂上学习叫学习，跟不同的人交往沟通其实是一种学习。读万卷书和行万里路一样都是学习的过程，只有通过学习提高个人的认知和境界，才能进一步改变人生。
　　
　　“一命二运三风水，四积阴德五读书。”回归到实践层面，一些东西很难改变，但有些东西可以尝试去改变。改变的顺序则要跟这个古老规律的顺序反过来。首先是读书学习提高认知水平，提高个人境界。有了认知的积累就有机会多分享、多链接，有机会为别人去创造价值，逐渐增加自己的价值。这样我们就在赛道选择、合作伙伴选择和机会的选择上有更多可能性。当你有更多选择的时候，我们会不断地有机会进入一个又一个上升周期的行业和领域，也就是我们说的好运势。好运势多了也就汇聚成了好命。
　　
　　所以，我们在研究战略的时候，需要进一步思考：什么东西能改变，什么东西不能改变。
　　
　　战略是一个组织长期发展的方向和范围，并且组织系统要在不断变化的环境中调整资源配置，取得竞争优势。在企业经营中，人、时间、钱都是资源。综合一句话：战略应该确定方向、调整资源，在利益相关方的期望下获得竞争优势。
　　
　　制定正确战略需要正确的战略观。什么是战略观？我曾出过一本书叫《华为终端战略》，书中我用战略视角回顾了华为终端的发展历程。有一位同事看后写了一段感慨文字：“在这本书里，似乎我们在用2.0的清晰视力回望了华为终端业务的整个过程，但在当时，我们只用了0.2的模糊视力在看未来。”这个写得太好了，从未来的角度看现在，做什么我们会有未来？这就是一种相对正确的战略观。现在来回顾华为终端的发展逻辑，整个战略打法其实很清晰的，但如果我们回到过去，在当时做战略规划的时候，其实是我们看不太清楚的，可能只有一个大概模糊的方向。
　　
　　规划战略还要具备战略思想，这是比较虚的概念。今天我们讨论的并不是用华为的战略规划方法论学会怎样规划战略，这是“术”的东西，重要的是要能够从终端业务发展的历程，去体会华为终端的战略逻辑，这是“悟道”，尤其要领悟“任正非战略思想”，这个意义才是巨大的。任总总是会让我们这些中高层管理者有醍醐灌顶的感觉，因为他的战略思想、战略高度、格局是非常不一般的。他的战略思维更多是长期以来形成的思想架构，是一种高纬度的系统认知，是结合心理学、社会学、科学和哲学等各方面的知识沉淀下来的对世界的整体看法和认知。这种战略思维要具备高瞻和远瞩，要系统化和全局观，也要有穿越周期的洞察力。
　　
　　至于具体如何做战略规划，这是一个完整的体系。我们需要对内/外部进行分析，对市场研究，导出业务策略，再根据关键任务进行相应的执行，从战略洞察和解码到战略执行和评估等等。
　　
　　价值观影响路线正确
　　
　　战略的核心在于聚焦方向，选择路径，匹配资源。所有的战略规划需要沿着这个范式去思考问题。如果战略方向一开始就是偏移的，后续又不断地摇摆、切换方向，最终就走不了多远。如何保证战略方向大致正确，就需要对战略本身进行解读。
　　
　　我常用“战略的战略”这个概念来概括对这个问题的理解，基本原理就是用微积分的逻辑解读战略。
　　
　　微积分是哲学思想，牛顿从微观中去见宏观，从宏观中去见微观，确实是天才的想法。我们的人生就是如此，大量的东西都是不断地点点滴滴积累起来的，由连续的微小变化形成宏观的走势。微积分是牛顿研究物体运动所得，特别是如何计算物体的瞬时速度，通过位移的一阶导数得出瞬时速度，根据速度的一阶导数得出加速度。我们回到企业的经营，如果企业年收入从A点做到B点，也可以理解为位移，那么我们把业务求一阶导数的话，得出来的是战略的方向（业务变化的斜率）。战略再求一阶导数后就是战略的战略（战略变化的斜率），这对企业来讲就是那个相对不变的东西，是他们的文化、价值观和体系。这就是牵引战略选择不断走向正确方向的基本逻辑。
　　
　　我们刚才讲“命”，企业也有命。企业的命就是这家公司的文化，就是创始人对于这家公司所注入的灵魂和基因，最终形成企业文化和系统，这些都是相对不变的东西，这就是企业的“命”。
　　
　　所谓“战略的战略”，其实是文化和体系。华为构建了最适用于自身的文化和体系。这些正确的文化观和体系，保证华为在每次战略选择中，都能够倾向于正确。前段时间上海车展，大家都关注华为汽车的事，很多人都关心华为进入汽车市场能否成功。我的答案是肯定的，因为华为奋斗者文化和所形成的系统能力保证了他一定成。华为是成体系的公司，无论是产品研发体系、供应链体系、生产制造体系、质量保障体系、市场销售和服务体系、人力资源体系等，这些体系的建设远远走在其他造车新势力的前面，对于汽车这样代表最高制造业水平的产业来讲，需要重投入和大产出的领域，在体系完善的企业来讲更容易成功。
　　
　　鸿蒙就是在这样的文化体系下长出来的，这是战略规划中的“意外”，但这恰恰是战略的精髓。华为为什么容忍对看似不能马上变现的东西投入研发，背后原因就是华为的自我定位永远是一家科技公司，基本的法则就是就大量投入研发，越是经济困难的时候，越是压力大的时候，越是加大研发投入。
　　
　　反观惠普，在我刚进入职场的时候它曾是神一般的存在，“惠普之道”也是商学院经常讲的经典课程。但是“惠普之道”从2000年康柏和惠普合并之后就不存在了，新上任的CEO把原本7%的研发投入砍到了3%，这直接把惠普从一家科技领先的公司变成了平庸的公司。
　　
　　我们用傅里叶变换的逻辑来解析，也可以得到相类似的启示。如果把人生看作是一条复杂的曲线，运用傅里叶变换的思想方法进行拆解，把曲线从时域切换到频域表达，会出现不同频率的高高低低的直线，影响人生曲线走势的还是靠近原点的低频东西，这是用数学的逻辑来看待人生的命运。对企业研究来说，企业的月报和季报，都是高频数据，更值得研究的是企业背后的发展逻辑，包括公司创始人的初心和价值观和文化，这些才是一家企业能否走得更长远的决定性因素。企业的使命、愿景、价值观决定了企业每次选择是否正确，这是企业的基本算法，也是人生的基本算法。
　　
　　我们再通过对战略演变的研究，去看未来的发展。从思想方法的层面来看，企业战略的历史可以分为三个大阶段：即从牛顿力学所谓的确定时代，到量子力学不确定的时代。到2010年以后，随着移动互联网的发展，群集模式开始涌现，这个阶段的战略是进化出来的，跟生物的适应性是相结合的，所谓生物时代。
　　
　　从几十年来的企业战略演变过程还可以发现，早期的企业发展是零和游戏。企业要做大，然后把竞争对手干掉，实现市场垄断，这是战略1.0时代。战略2.0是走向多元化，开始有不同的业务市场、多元的文化、多元的企业结构，非零和游戏的竞争。战略3.0是平台经济时期，战略以平台为中心实现共赢。战略4.0阶段没有所谓的隶属和附庸关系，大家都是平等的，相互嵌套形成了生态型的结构。
　　
　　组织会逐渐碎片化，大的组织结构一定会被碎裂成更有生命力的小组织结构。小组织不断发展和进化，实现共赢，这是一种生态式的发展。这种环境之下，战略不是被设计出来的，是深思熟虑的战略和随机应变战略结合在一起的现实战略，是生长出来的战略。
　　
　　具体到战略规划，我们要明确三个关键词：
　　
　　实践性，战略规划和战略执行是硬币的正反两面，缺一面都不叫硬币，所以战略规划和执行落地一定要结合在一起；
　　
　　时效性，不同的阶段、不同的企业有不同的战略；
　　
　　成长性，企业的战略不是设计出来的，而是不断演进的。
　　
　　战略不是规划出来的，是演变出来的
　　
　　首席战略官其实不是做战略的，战略只有一个人能做，就是企业的一把手。战略规划部门要做的事，是将一把手的战略思想在更小的颗粒度上去呈现，将战略思想体系化，并把这种体系传递到公司的各个部门，推动执行。
　　
　　华为做手机，阿里巴巴做支付宝，并不是规划出来的，而是一步一步涌现出来的。在这个过程中会发现，战略不是某个部门的规划结果，战略是在企业战略思想指导下演化出来的。
　　
　　华为的长期战略目标有三个：聚焦管道、简化管理、有效增长。像华为这样的公司过去三十几年发展是靠硬件，未来三十年可能会靠软件和服务作为新的战略方向，华为的云业务、华为的鸿蒙系统、华为的软件服务，包括刚刚发布的华为Meta ERP都是偏软的东西。
　　
　　我们可以回顾华为终端发展史，来体会战略制定的逻辑。华为早期围绕运营商、企业客户做业务。在3G到4G的转型期，华为开始重视终端业务。我加入华为的时候，终端业务大概在70多亿，后来做到了650亿美金，增长将近10倍。
　　
　　华为的战略经过几次大的体系变革，包括在2000年开始做的IPD、ISC。IPD是集成产品研发的变革，目的是把做研发和产品创新过程中的偶然事件变成必然事件。成功的创新有大量的偶然因素的存在，如何才能把偶然变成必然，那就需要体系支撑，包括从用户需求的分析，到研发管理，到交付逻辑，通过一个流程使其变成必然。这样系统性、稳定性和成功率都会大大提高，这是IPD的变革。
　　
　　华为每年把15%收入列为研发投入，其中有3%是做战略变革。变革里面包括研发体系的变革、供应链体系的变革、销售体系的变革、财经体系的变革。ISC是供应链的变革，IFS是财经体系的变革，以及LTC销售体系的变革。这些体系化的变革和优化，成为华为成功的必然因素。
　　
　　那么战略规划应该从何入手，我们可以借鉴华为最经典的BLM模型。
　　
　　这个模型是十字交叉，从左到右X轴是一条线，从上到下Y轴是一条线。从横向来看，战略的出发点是从差距分析开始，然后进入到市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。中间连接关键任务和依赖关系，把关键任务确定下来，导入到战略执行。再通过人才、组织和文化来保证执行。输出结果后再做差距分析，重新优化开始新一轮输出。所以华为的战略是不断迭代的过程，这个过程不会停止。
　　
　　从纵向来看，价值观是根本，领导力是前提。通过领导力进行牵引，价值观作为保障，大致保证一次次做战略规划和战略选择能够正确。领导力和价值观是整个模型里面的精髓。对于领导力的要求就是三个力：敏锐的洞察力、强大的组织力、坚持不懈的执行能力。而这一切都需要价值观来支撑，一个公司的基本算法就是价值观。德鲁克在《管理的实践》里面提出，企业的基本原则是为客户创造价值，为员工创造价值，为社会/合作伙伴创造价值。企业最基本法则就是这三个价值。整体来看，BLM是一种算法，或者说一种语言，归根到底是一种思维框架。
　　
　　围绕战略和战略思维，我们有三个总结：
　　
　　第一、战略不完全是设计和规划出来的，是在公司内部的组织保障下，从文化的土壤中长出来的；
　　
　　第二、战略强调的不是精度，而是一种方向感。所以华为经常会讲一句话：战略大致正确，组织充满活力；
　　
　　第三、战略落地是组织文化和战略相互作用的结果。不是组织去跟随战略，而是组织和战略相互作用。
　　
　　微笑曲线挽救濒危业务
　　
　　回到华为终端的战略和选择，华为一直以来是做系统的，并不想做终端，为什么又做起了终端呢。
　　
　　对华为来讲，当初小灵通就是一个战略的误判。华为判断小灵通是个阶段性的产品，3G很快就会起来，所以在3G业务里投入了很大的研发资源。但是，当时国内的3G一直没有部署，而小灵通在全国已经遍地生花。所以华为也尝试从小灵通中找到机会，直到发现小灵通手机是利润点，这是华为终端业务的缘起。此后，随着3G开始普及，小灵通退出历史舞台，华为终端也几次差点被卖掉。先后与摩托罗拉和贝恩资本谈判出售资产，最终都因为价格没有谈拢。
　　
　　后来，终端的战略部画了一个图形挽救自己，就是微笑曲线，叫“云管端”。
　　
　　聚焦管道业务是华为主要的战略，既然我们是做管道的，靠什么业务来刺激管道发展？任总经常讲“是苹果救了华为”，2007年苹果推出了第一代iPhone，开启了移动互联网时代，这让运营商开始大规模部署3G基站，才有了3G业务的突飞猛进。云和端可以拉动管道业务，为主要战略服务，所以这个战略就叫云管端战略。是因为云管端的微笑曲线才把华为终端业务保留下来，持续到今天。
　　
　　终端业务开局是有很多纠结的，因为早期做终端不是为直接卖给消费者做的，是为运营商做配套。华为做3G、4G业务也是要配套运营商，运营商对终端的要求是低成本和规模化，所以把终端价格降得很低。我们曾经代表华为终端跟中国移动沟通，放弃了在中国移动低端手机产品的招标。为什么呢？799元以下的3G终端做不了，因为我们的吃水线很高，我们的工程师成本，包括材料成本，以我们对于品质的要求做不到这个成本，所以放弃了。
　　
　　早期品牌也很纠结，因为华为是做通讯的，所以很多品牌是跟通讯有关，比如“创造更美好的全连接世界”，传递的内容是让消费者无法感知的。这里面涉及企业文化的因素，消费业务和运营商业务是完全不同的概念。运营商业务要求的是可靠（99.999%）、可信，他们的销售出去是要穿西装的，不像消费业务那样需要的是穿牛仔裤和圆领衫的，这是不同的文化。对于终端业务来说，最重要的是要有温度。早期的时候华为所宣传的“不仅仅是世界500强”这样的口号，对消费者来讲是无感的，是居高临下的。
　　
　　华为在荣耀之前出过一代手机叫“闪耀”，准备和360合作，但发布的前几天临时被叫停。为什么呢？任总对于当时的互联网思维有不同的看法。他认为互联网是求快，当时普遍认为做终端业务不挣钱，做软件和服务挣钱，比如在手机里预装游戏、内容、广告，可以通过这种形式来挣钱，但这跟任总的价值观相悖。闪耀被叫停之后，华为在公司的各个角落，包括在财经媒体上登出了张李小文照片。
　　
　　华为要坚持什么？就是向李小文教授学习。李小文是北京师范大学做遥感遥测的院士，穿着不修边幅，像个扫地僧，几十年如一日，专心研究专业，厚积薄发。任总说华为就倡导这样的精神，千万不要机会主义，要开放，开放，再开放。他这张图不是给外面的人看的，是给华为里面人看的，不要学互联网在风口做猪的逻辑。所以当时在商业选择的时候，到底是坚持做硬件，还是通过终端增值业务做内容服务？其实答案是已经确定的，这是任总坚持的东西。
　　
　　华为的战略洞察方法论
　　
　　制定战略离不开方法论，华为终端战略框架的确立，脱胎于华为战略洞察的五看方法。
　　
　　华为终端战略框架的最终确立是在“三亚会议”上，当时我们提了三个面向：面向消费者、面向中高端、面向开放渠道。
　　
　　在此解释一下：面向消费者，是从运营商导向转变为消费者导向；面向中高端，因为明确了做低端是无利可图的；面向开放渠道，是要开放开放再开放，构建产业生态。这就是华为终端整个战略的思维框架。华为终端业务的核心原则是为用户创造价值，同时平衡规模，实现终端业务利润的最大化。只有这样才能持续发展。
　　
　　华为的战略洞察方法论叫做“五看”：看趋势、看竞争、看伙伴、看用户、看自己。
　　
　　首先是看趋势，这需要很强的洞察力，要结合各多方面的知识。做战略最重要的是“抓机会”。例如，在每个计算变革的周期都有一个新玩家的出现：1G时代是摩托摩拉，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代是苹果和三星，4G时代呢？会不会是华为和小米？在这个逻辑上我们去思考，技术的变革点会带来巨大的机遇。这就是看趋势，看趋势的目的就是看机会点。
　　
　　看竞争对手是寻找差距。为什么乔布斯走后，把职位交给了做供应链的库克，而没有交给做设计的乔纳森？苹果所有优秀的产品设计都是乔纳森操刀，但是在苹果，最重要的可能不一定是设计，而是整个供应链和制造。苹果花了大量精力扶植了中国供应链企业，可以说没有苹果就压根不会有华为。上海为什么把特斯拉引进来？这就是大战略，是希望通过特斯拉培养汽车的供应链，把中国汽车制造业提上去。我们看一家企业、看竞争对手，其实要透过表面看本质。
　　
　　再比如，当年三星手机锂电池爆炸事件影响非常大，所有的飞机都不让携带三星Galaxy手机。但是那一年三星的财报不仅没有下降，收入和利润反而同比增加10%，我们要分析其背后的原因。手机三个核心部件依托冯·诺依曼的三个体系：计算、存储、交付。输出是屏幕，计算是CPU，存储是flash，这三个环节三星都有，而且三星和LG控制了显示屏相关专利的60%-70%，在市场里的地位不可撼动，即使手机做不了也没关系，整个供应链体系才是三星的主要阵地。
　　
　　再者是看伙伴。横向来看当时产业的合作伙伴微软，他们花费70多亿美金收购NOKIA的手机业务，开始用Windows Mobile系统推出Lumia品牌的手机，从操作系统开始进入移动终端业务，与此相似谷歌也通过花费125亿美金的代价收购Moto开始进入终端市场，通过其GMS（邮件、地图、搜索）拓展到硬件和服务整合的市场，从产业合作伙伴的打法来看，市场上形成了从操作系统或者从服务开始整合硬件为消费者提供软件+硬件+服务的整合体验，这是关键！
　　
　　看用户，也就是消费者。这个话题很有意思，消费者应该如何去研究？我们从市场角度讲就是“STP”，就是做用户的区隔和选择。要研究消费者，其实是要研究动机，根据动机来研究。用户的年龄可能不一样、收入结构可能不一样、家庭组织也不一样，但是动机如果一样，那就可以归类。所以我研究都是从用户的动机出发。我在华为提了三句话：根据人群去做产品、根据动机做功能、根据情感做营销。
　　
　　根据用户研究人性，洞察消费者的本质，设计场景，同时找到自己的定位。所以我们战略部大量的时间花在消费者洞察，寻找新的战略机会，这是做战略规划的基础。任总说过：“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”
　　
　　最后，看自己。我们可以用SWOT工具对华为自身也做一个详细的分析，强点在于：硬件研发和制造的优势，特别是无线通信方面的优势，华为在4G无线通信技术上，终端与系统连接上拥有独一无二的优势。同时多年硬件制造积累的供应链能力也是华为的优势；弱点在于：软件和体验上需要进一步的优化，业界一直说华为硬的太硬，软的太软，需要通过持续迭代补上这块短板；威胁在于：对消费市场的变化，特别是需求把握不足出现偏差所造成库存积压和供应链的风险；机会在于：这是一个通讯技术切换的新时代，从3G到4G网络切换带来的巨大终端更新的机遇，如果抓住这个机遇，可能可以持续耕耘这个市场5-10年。
　　
　　战略要大致正确，组织要充满活力
　　
　　华为终端在三个阶段的路径选择做到了战略大致正确，这离不开对业务本质的洞察。
　　
　　终端业务的本质有三个：供应链管理、核心部件的控制、生态系统。
　　
　　首先是供应链：我们曾花很长时间研究过锤子手机，它在用户体验方面做得非常好，很多地方值得华为去学习，但是锤子手机最终没能跨过供应链这一关。大多数企业是会死在供应链上，所以供应链是这个行业的本质之一。
　　
　　第二是控制核心部件：华为的麒麟芯片改变了整个游戏规则。过去手机用高通芯片，5%的费用都要交给高通支付专利费，所以高通就拥有很大的话语权。华为能够把芯片这个核心部件控制在自己手里，才能掌控研发、生产和交付的节奏。
　　
　　第三是生态，为什么要有生态？就是把敌人搞得少少的，把朋友搞得多多的。华为现在的4G手机一年可以卖两千万部，靠的是什么？其实就是靠生态，是对用户体验的依赖，云业务、鸿蒙系统等，这个生态是华为终端的本质。
　　
　　明确这三个业务本质，再来看华为终端在三个阶段的路径选择。早期进入市场的时候，华为对标苹果产品，做中高端，做出了华为和荣耀双品牌的策略；成长期的时候，软件硬件服务一体化，再加上用户经营，构建品牌策略；第三阶段构建智慧生态，布局未来，全场景的生态终端。
　　
　　总结起来就是两个转变：
　　
　　从经营产品到经营用户的转变，从用户经营到构建生态的转变。
　　
　　在战略大致正确的同时，保持组织的活力才能真正抓住机遇。
　　
　　华为的组织一直是充满活力的。内部会议的激烈程度有时候超乎大家想象。终端部门向任总汇报说：“华为要成为世界第一的品牌，立足于世界品牌之林。”任总勃然大怒：“我们不是‘富二代创业’，只想打败三星和苹果成为第一，这就像上珠峰一样，要有足够的利润、有足够的棉袄，到山顶上才能待得住。所以不要追求登峰，追求第一，而要踏踏实实地把利润做起来，不求规模，首先养活自己。”
　　
　　为了经营组织的活力，华为有三个基本文化：1.以客户为中心；2.以奋斗者为本；3.持续的批评、自我批评。这是华为基本的价值观，批评和自我批评也是华为文化的一部分。
　　
　　华为最高的战略其实是活着，最低的战略也是活着。个人的战略也是如此，我们追求的就是持续地活着，有点像中国传统文化的中庸之道，做战略其实也是做平衡。组织也需要平衡，高端人才不断从上面流入，惰怠者不断流出，实现组织的平衡和活力。
　　
　　提炼一下华为终端的战略逻辑，可以用四个词：
　　
　　胸怀大志，知彼知己；腹有良谋，谋定即动。
　　
　　终端案例对我们的启示就是要抓住时代的机遇，认清商业、认清行业、认清我们的本质。围绕核心用户做产品和服务。要进行多个维度的创新，不仅仅是技术创业，包括商业模式创新，甚至是我们的思维也需要创新。要具备更加开放包容的心态和熵减思维。资源可能会暂时枯竭，唯有文化才能让企业生生不息。
　　
　　最后用华为的几句话来结束：
　　
　　以内部规则的确定去应对外部环境的不确定，以过程的确定应对结果的不确定。
　　
　　以过去和当下的确定应对未来的不确定，以组织的活力应对战略方向的不确定。
　　
　　我们的战略选择上可以大致正确，组织一定要充满活力，才能保证我们可以一次次地抓住战略机会，让企业走得更远。
　　
　　作为对管理学专业课程的补充，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂秉承“商道人文，融汇贯通”的目标，让学生从人文中汲取力量，拥有大智慧、大视野、大情怀。依托复旦大学强大的名师资源，“君子知道”人文商道讲堂目前已邀请葛剑雄、陈思和、沈志华、许纪霖、吴晓明、哈继铭等校内外名家，为EMBA学生校友分享商道、人文和政经等热门话题。
　　
复旦管院EMBA 复旦EMBA 复旦大学EMBA https://www.fdsm.fudan.edu.cn/emba